【篇前語(yǔ)】針對(duì)東阿阿膠近兩年增長(zhǎng)不如預(yù)期，融智重新啟動(dòng)與東阿的戰(zhàn)略合作，改變過(guò)去產(chǎn)品單一簡(jiǎn)單漲價(jià)的“定位”策略，重構(gòu)產(chǎn)品戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略，將產(chǎn)品作為平臺(tái)，針對(duì)細(xì)分客戶設(shè)計(jì)多規(guī)格、多品牌、多渠道的產(chǎn)品。形成高端低端相結(jié)合、線上線下相結(jié)合以及城市縣鄉(xiāng)相結(jié)合的立體布局，構(gòu)建“一客戶一產(chǎn)品一區(qū)域一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”七個(gè)一策略，實(shí)現(xiàn)百億阿膠。
周輝談 “增量阿膠”產(chǎn)品戰(zhàn)略改革：細(xì)分客戶，增加產(chǎn)品，從價(jià)值回歸經(jīng)營(yíng)
2006-2015年融智與東阿阿膠進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)十年的合作，一直推行IPD和增量績(jī)效改革，取得了從10個(gè)億到50個(gè)億的成就，融智一直倡導(dǎo)細(xì)分客戶，產(chǎn)品多元化，針對(duì)價(jià)值市場(chǎng)和核心客戶進(jìn)行增量激勵(lì)。早期的東阿阿膠一直貫徹執(zhí)行增量績(jī)效戰(zhàn)略，一直在此領(lǐng)域領(lǐng)先于其他企業(yè)。
2016年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)尤其是微信的崛起，共享成為一種趨勢(shì)，改變了過(guò)去靠單一產(chǎn)品的價(jià)值定位回歸到以產(chǎn)品品牌的共享及多元化為中心，由于東阿阿膠一直倡導(dǎo)回歸價(jià)值及漲價(jià)，聚焦品類，導(dǎo)致丟失了銷量，丟失了細(xì)分市場(chǎng)，造成了庫(kù)存積壓，遇到了一些短暫的困難。
2019年6月，懷著對(duì)東阿阿膠民族品牌的情懷，懷著對(duì)秦總的敬重，懷著對(duì)融智客戶的負(fù)責(zé)，融智啟動(dòng)了與東阿阿膠的第三期戰(zhàn)略合作，通過(guò)重新劃分產(chǎn)品線，細(xì)分產(chǎn)品，構(gòu)建增量績(jī)效及IPD和任職資格建設(shè)，重整阿膠，邁向百億。
針對(duì)目前的現(xiàn)狀及問(wèn)題，融智團(tuán)隊(duì)與東阿阿膠團(tuán)隊(duì)共同明確了改革的方向：
1. 重新細(xì)分市場(chǎng)，按市場(chǎng)劃分產(chǎn)品線，增加產(chǎn)品線的同時(shí)，針對(duì)每款產(chǎn)品增加品類。
融智針對(duì)阿膠類市場(chǎng)，阿膠漿類輔藥市場(chǎng)及桃花姬類食品市場(chǎng)，分別設(shè)立產(chǎn)品線，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，對(duì)每條產(chǎn)品線的核心產(chǎn)品再細(xì)分不同的高、中、低端品類，從“市場(chǎng)容量*市場(chǎng)份額*毛利率=毛利額”來(lái)確定產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，改變過(guò)去只關(guān)注價(jià)格和價(jià)值的簡(jiǎn)單“定位”戰(zhàn)略，開發(fā)多品類的阿膠產(chǎn)品、阿膠漿類輔藥及阿膠食品產(chǎn)品，如過(guò)去阿膠有4000噸的市場(chǎng)，高端阿膠有1000噸的市場(chǎng)，東阿阿膠占有70%的市場(chǎng)份額，由于單一產(chǎn)品單一品牌只關(guān)注單一價(jià)值，導(dǎo)致中低端3000噸的市場(chǎng)沒(méi)有產(chǎn)品，拱手讓給中低端的其他廠商，現(xiàn)在要重新開發(fā)多品類的產(chǎn)品，收復(fù)丟失的銷量，重新洗牌市場(chǎng)。
2. 細(xì)分渠道，重新定位價(jià)值客戶，增加區(qū)域代理和電商，形成多渠道、新零售、大區(qū)域、下縣鄉(xiāng)的大布局。
過(guò)去產(chǎn)品單一，價(jià)格高，過(guò)分的依靠大渠道、大客戶，導(dǎo)致渠道獲利多，最終客戶價(jià)格高，丟失一群忠實(shí)的中、低消費(fèi)者，融智本次重新細(xì)分渠道，加大對(duì)新零售、電商、行業(yè)特供及區(qū)域特許及縣鄉(xiāng)的布局，形成線上線下相結(jié)合，高端低端相結(jié)合，城市與縣鄉(xiāng)相結(jié)合的立體布局，對(duì)每類客戶進(jìn)行畫像，針對(duì)性制定產(chǎn)品營(yíng)銷策略，通過(guò)一客戶一產(chǎn)品一區(qū)域一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一激勵(lì)，重新洗牌，收復(fù)失地。
3. 建立產(chǎn)品線的增量績(jī)效，預(yù)算與增量開放式聯(lián)動(dòng)，針對(duì)核心產(chǎn)出職位設(shè)計(jì)階梯性的增量激勵(lì)，拉開差距。
按照三條產(chǎn)品線，分別設(shè)立費(fèi)用包比例，打包承包給產(chǎn)品線總經(jīng)理，由產(chǎn)品線總經(jīng)理對(duì)包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定價(jià)，產(chǎn)品宣傳及促銷、產(chǎn)品線人員激勵(lì)等全流程全要素全激勵(lì)負(fù)責(zé)。并針對(duì)每款產(chǎn)品劃分核心增量產(chǎn)出職位，如針對(duì)高端阿膠重點(diǎn)鼓勵(lì)大客戶經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理，針對(duì)復(fù)方阿膠漿重點(diǎn)鼓勵(lì)縣鄉(xiāng)終端經(jīng)理， 區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域推廣經(jīng)理，明確核心職位的價(jià)值及增量貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)階梯性的增量激勵(lì)。
衷心希望與東阿阿膠的第三次合作，在繼承阿膠延續(xù)千年精益求精的工匠文化的基礎(chǔ)上以開放的心態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、重新定義市場(chǎng)，細(xì)分客戶，增加產(chǎn)品，確保在三年內(nèi)達(dá)到百億阿膠的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)東阿阿膠、融智咨詢及東阿阿膠的客戶互生共贏，為中醫(yī)藥的民族品牌屹立東方，走向世界作出貢獻(xiàn)！