首頁 融智專欄 融智周輝：先細(xì)分市場 明確需求 找準(zhǔn)對手 再設(shè)計賣點(diǎn) 基于技術(shù)貨架開發(fā)產(chǎn)品 融智周輝：先細(xì)分市場 明確需求 找準(zhǔn)對手 再設(shè)計賣點(diǎn) 基于技術(shù)貨架開發(fā)產(chǎn)品 融智專欄 2023-10-23 瀏覽量：2060 — 01 — 尷尬困境 一家國內(nèi)老牌化工企業(yè)，通過持續(xù)的技術(shù)開發(fā)，形成了一定的技術(shù)貨架和平臺，經(jīng)過配方和工藝設(shè)計的改進(jìn)，新推出一款S產(chǎn)品，其綜合技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)企業(yè)，特別是在產(chǎn)品的加工性能和加工安全性能方面，甚至能夠與國際一流企業(yè)一較高下。 考慮到技術(shù)性能的領(lǐng)先性，同時迫于成本的壓力，S產(chǎn)品在推向市場時，其采取的定價策略是高于國內(nèi)同類競爭對手，同時低于國外一線大牌。 產(chǎn)品團(tuán)隊認(rèn)為，S產(chǎn)品與國內(nèi)對手相比性能領(lǐng)先，綜合質(zhì)量優(yōu)勢明顯，價格理應(yīng)貴一點(diǎn)；與國外廠家相比，雖然產(chǎn)品綜合質(zhì)量有點(diǎn)差距，但勝在價格便宜，性價比高，也有自己的獨(dú)到之處，因此他們對產(chǎn)品推向市場充滿信心。 然而，一年下來，S產(chǎn)品銷售毛利只做了不到1000萬，達(dá)不到產(chǎn)能的十分之一，基本收不回成本，市場的反應(yīng)和產(chǎn)品團(tuán)隊的預(yù)期相差太遠(yuǎn)。 中低端市場，國內(nèi)最大競爭對手，在S產(chǎn)品上市之初，就對自己的拳頭產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，憑借其成熟的銷售渠道和靈活的銷售方式不斷降價，最終價格已經(jīng)逼近生產(chǎn)成本，大力擠壓S產(chǎn)品的生存空間，在中低端市場上對S產(chǎn)品形成全面碾壓之勢。 高端市場，國際一流化工企業(yè)，依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和華麗的品牌光環(huán)，牢牢把控國內(nèi)高端市場，無論是在綜合技術(shù)指標(biāo)還是在品牌影響力方面，S產(chǎn)品都無法與之抗衡。 陷入高不成低不就的尷尬困境，S產(chǎn)品該如何破局？ — 02 — 探尋解決路徑 融智顧問團(tuán)隊在與該企業(yè)開展IPD及增量績效管理（IPM）的全面合作后，針對S產(chǎn)品面臨的困境提出了三個要解決的問題。 第1個問題，我們到底要進(jìn)入哪類市場？ 在選擇合適的細(xì)分市場時，必須充分考慮市場規(guī)模和可成長性。好的細(xì)分市場不僅市場規(guī)模大，而且三年內(nèi)或更長時間內(nèi)能夠持續(xù)增長。 通過市場調(diào)研與分析，根據(jù)客戶需求特征我們將整個市場分為四類：低端市場、中低端市場、中高端市場和高端市場。 低端市場容量小，客戶逐步在退出，應(yīng)果斷放棄，而高端市場的客戶對國外知名品牌的忠誠度過高，很難撬動，暫不進(jìn)入。 中低端市場和中高端市場則具備市場容量大，成長性強(qiáng)的特征，必須進(jìn)入。 第2個問題，我們的競爭力如何？ 競爭力最直接的體現(xiàn)就是產(chǎn)品的市場份額，而獲得市場份額的關(guān)鍵在于產(chǎn)品是不是有賣點(diǎn)。 賣點(diǎn)是針對競爭對手而言的。在中低端市場上，我們的對手主要是國內(nèi)廠家，最大的對手是重慶C廠。在中高端市場上，我們的主要對手則是國外一流化工企業(yè)。 我們將問題進(jìn)一步細(xì)化，在中低端市場上，與重慶C廠相比，我們的賣點(diǎn)在哪里？ 圖：中低端市場競爭分析 結(jié)合上圖我們可以看出，S產(chǎn)品在功能性能、質(zhì)量方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對手。然而，我們忽略了，中低端市場的客戶更關(guān)注的要素是價格、服務(wù)能力和交付速度，尤其是價格。重慶C廠正是依靠其低價和渠道的優(yōu)勢，俘獲了廣大客戶，長期霸占60%以上的市場份額。在這類市場上，S產(chǎn)品團(tuán)隊所引以為傲的“賣點(diǎn)”根本就不是客戶關(guān)注的。 在中高端市場上，與國外的主要對手相比，我們的賣點(diǎn)在哪里？ 圖：中高端市場競爭分析 在中高端市場上和國際競爭對手相比，我們的差距非常明顯。功能性能、質(zhì)量的優(yōu)勢不夠突出，品牌的影響力太弱。而這三項又恰恰是這類市場上的客戶最關(guān)注的要素。 通過以上對比分析，產(chǎn)品團(tuán)隊完全理解了，原來我們自以為不錯的產(chǎn)品，在任何一類市場上都沒有獨(dú)特的賣點(diǎn)，而競爭力要用市場份額說話，要靠賣點(diǎn)去博取。 第3個問題，我們的財務(wù)回報情況如何？ 財務(wù)回報的核心在于產(chǎn)品的毛利率，毛利率由外部價格和內(nèi)部成本決定，價格越高，內(nèi)部成本越低，毛利率越高。 我們需要思考：產(chǎn)品的毛利率有多高？產(chǎn)品的毛利率可以進(jìn)一步提高嗎？公司對我們的業(yè)績考核指標(biāo)是什么？怎樣才能完成公司要求的業(yè)績指標(biāo)？如果競爭對手打價格戰(zhàn)，我們還能獲得財務(wù)成功嗎？ — 03 — 翻盤逆襲 帶著對以上三大問題的思考，整個產(chǎn)品團(tuán)隊和融智顧問展開了激烈的研討，形成了最終策略概括為：建立技術(shù)貨架，構(gòu)建產(chǎn)品平臺，在產(chǎn)品平臺上，針對細(xì)分市場形成產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)“ 低端低價要規(guī)模，高端高價要利潤”。 必須進(jìn)入中低端市場，同時搶占一部分中高端市場。中低端市場要規(guī)模，優(yōu)化成本，降低價格，薄利多銷；中高端市場要利潤，做強(qiáng)品質(zhì)，提升價格，搶占戰(zhàn)略客戶，打造樣板點(diǎn)，提升品牌影響力。 一款產(chǎn)品，如何能夠同時滿足不同類型細(xì)分市場的需求？ 必須改變開發(fā)模式，針對各細(xì)分市場，制定產(chǎn)品策略，形成產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，逐步占領(lǐng)市場。 1.改變開發(fā)模式，針對不同的細(xì)分市場，開發(fā)多款產(chǎn)品。在原有產(chǎn)品平臺（V）的基礎(chǔ)上，規(guī)劃出R1規(guī)模產(chǎn)品（中低端客戶）、R2核心產(chǎn)品（中高端客戶）、R3戰(zhàn)略產(chǎn)品（高端客戶）、R4限量產(chǎn)品（針對性市場）等四個產(chǎn)品版本，形成產(chǎn)品矩陣和競爭策略。 圖：基于技術(shù)貨架和產(chǎn)品平臺（V），面向細(xì)分市場開發(fā)產(chǎn)品（R），形成產(chǎn)品矩陣 2.針對中低端市場開發(fā)R1規(guī)模產(chǎn)品。適度降低產(chǎn)品的功能性能，大幅度降低產(chǎn)品成本，價格做到與國內(nèi)廠家持平甚至略低，在獲得價格優(yōu)勢的同時，保持功能性能和質(zhì)量領(lǐng)先。 3.針對中高端市場維持現(xiàn)有的R2核心產(chǎn)品。價格不變，保持利潤，與R1進(jìn)行區(qū)隔。針對國外廠商服務(wù)差，交付速度慢的弱點(diǎn)，通過加強(qiáng)高層拜訪及技術(shù)交流，針對某些中高端客戶進(jìn)行產(chǎn)品定制和加強(qiáng)服務(wù)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的綜合質(zhì)量和競爭能力，獲得中高端市場份額。 4.通過技術(shù)、品牌，延后開發(fā)針對高端市場的R3戰(zhàn)略產(chǎn)品，逐步提升品牌影響力。 圖：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 短短半年，S產(chǎn)品所創(chuàng)造的毛利從1000多萬提高到了8000多萬，增長700%！產(chǎn)品的市場份額和品牌的影響力大大提升，可以說S產(chǎn)品最終獲得了極大的市場成功和財務(wù)成功。 — 04 — 結(jié)語 今天，企業(yè)以一款產(chǎn)品包打天下的做法，已不合時宜。只有先細(xì)分市場、明確需求、找準(zhǔn)對手，再設(shè)計賣點(diǎn)，基于技術(shù)貨架開發(fā)產(chǎn)品，針對高、中、低端客戶建立產(chǎn)品矩陣，才能在瞬息萬變的市場需求和日益激烈的競爭環(huán)境中，獲取產(chǎn)品價值，確保持續(xù)增長。 上一篇：融智周輝：分步演進(jìn)、系統(tǒng)創(chuàng)新、突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)"鷹的重生" 返回列表 下一篇：融智周輝：產(chǎn)品規(guī)劃的五大增量擴(kuò)張路徑