為什么企業(yè)發(fā)展到一定程度會停滯不前？
為什么企業(yè)規(guī)模越大越不掙錢？
為什么企業(yè)人越來越多，人均利潤卻持續(xù)下降？
為什么企業(yè)產(chǎn)品越來越多，每一個產(chǎn)品的競爭力卻在下降？
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尤其是2016年來臨，全球社會似乎感覺到面臨著金融危機，很多企業(yè)無所適從，甚至一會兒“工業(yè)4.0”，一會兒“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，業(yè)績無法增長，成長的瓶頸無法突破，企業(yè)界一片茫然，然而仍有一些企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)增長，如，華為公司收入增長了35.3%，凈利潤增長了20%以上，核心員工收入增長了20%以上，融智服務(wù)的企業(yè)，也實現(xiàn)了快速的持續(xù)增長，東阿阿膠收入增長了35.94%，凈利潤增長了19%，核心員工收入增長了20%，烽火通信收入增長了30%，凈利潤增長了30%，核心員工收入增長了20%以上，光迅科技收入增長了30%，凈利潤增長了70%，核心員工收入增長了30%，雙胞胎收入及凈利潤和員工收入也取得了相應(yīng)的增長。
為什么這些企業(yè)會突破瓶頸，持續(xù)增長？或者說這些企業(yè)進行了哪些創(chuàng)新，哪些改進，防止了業(yè)績下滑。這些企業(yè)有什么特征？
回顧這些企業(yè)近幾年的發(fā)展，他們自身或在融智的指導(dǎo)下，回歸了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，即以產(chǎn)品為中心，加強核心技術(shù)的研發(fā)，企業(yè)圍繞著以下三目標(biāo)進行聚焦：
1. 產(chǎn)品的市場成功
2. 產(chǎn)品的財務(wù)成功
3. 核心員工提升能力漲工資
這些圍繞以上三個目標(biāo)進行體系建設(shè)和管理創(chuàng)新，主要完成了四大體系的建設(shè)：
1. 回歸產(chǎn)品，建立集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系（IPD），堅持好產(chǎn)品即營銷，堅持客戶細分，堅持調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，做優(yōu)質(zhì)客戶，堅持基于市場需求和核心技術(shù)雙驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)機制。
2. 劃小核算單位，建立增量績效管理體系（IPM），堅持組織對產(chǎn)出線進行考核，產(chǎn)出線對其他功能單元進行考核，并核算到節(jié)點，建立開放式預(yù)算，按增量進行激勵。
3. 持續(xù)提升核心員工的滿意度，建立任職資格體系（NVQ），將員工的能力提升和薪酬增長及增量進行匹配，并去行政化和區(qū)域化，鼓勵優(yōu)秀人員在產(chǎn)出一線，實現(xiàn)少將連長機制。
4. 加大了研發(fā)投入，建立了技術(shù)創(chuàng)新體系(CTM)，在核心產(chǎn)品所需要的技術(shù)上進行立體創(chuàng)新和預(yù)研，確保產(chǎn)品在高端客戶的功能、性能持續(xù)領(lǐng)先，徹底拉開與競爭對手的差距。
融智創(chuàng)始人周輝先生在2012年出版了《產(chǎn)品研發(fā)管理》，解決了集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）的問題，《構(gòu)建增量戰(zhàn)略績效》一書旨在解決增量績效管理的問題。
增量績效管理將公司的商業(yè)模式與產(chǎn)品規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算與核算、績效管理和經(jīng)營分析及預(yù)警有效銜接成為一體，關(guān)注產(chǎn)品的市場成功、財務(wù)成功和核心員工提能力漲工資的三大目標(biāo)。
增量績效管理的核心思想是：
1、以產(chǎn)品為組織績效單元，進行任務(wù)細分、預(yù)算核算及績效考核。
2、先組織績效考核產(chǎn)品，個人績效則由所承擔(dān)的產(chǎn)品考核。
3、任務(wù)、KPI和預(yù)算及人員工資包聯(lián)動，實現(xiàn)開放式預(yù)算。
4、公司收入與產(chǎn)出單元收入、個人收入匹配并關(guān)聯(lián)。
5、以人均毛利增長確定薪酬包增長，并定崗定編。
6、必須保證優(yōu)秀人員工資包有一定比例提升，并對應(yīng)增量任務(wù)。
7、針對戰(zhàn)略產(chǎn)出職位對應(yīng)行政級別，通過特別激勵，實現(xiàn)少將連長的戰(zhàn)略。
8、針對特別產(chǎn)出戰(zhàn)略崗位進行增量對賭和競聘。
增量績效管理包括五大模塊，見下圖：
企業(yè)只有通過產(chǎn)品研發(fā)管理體系（IPD）、增量績效管理體系、任職資格體系和技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，才能快速突破成長瓶頸，構(gòu)建核心競爭力。