摘要：本文從案例分析角度入手，闡述了基于角色的績(jī)效管理體系的建設(shè)過(guò)程，主要包括建立基于角色的組織架構(gòu)、建立角色的業(yè)務(wù)模型、建立角色的素質(zhì)模型以及建立基于角色的績(jī)效管理制度，以求解決目前企業(yè)中較為普遍存在的一人多職的績(jī)效管理難題。

關(guān)鍵詞：角色，績(jī)效管理，業(yè)務(wù)模型，素質(zhì)模型

目錄：

一、案例內(nèi)容

二、案例分析

三、案例解決方案

1.        建立基于角色的組織架構(gòu)

2.        建立角色的業(yè)務(wù)模型

3.        建立角色的素質(zhì)模型

4.        建立基于角色的績(jī)效管理制度。

正文：

一、案例內(nèi)容

A公司，電信軟件行業(yè)的一個(gè)后起之秀，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，2000年成立，一直走的是產(chǎn)品化的道路，在電信軟件行業(yè)以項(xiàng)目為核心的大環(huán)境中，A公司整整花了四年才獲得了業(yè)界的認(rèn)可，并開發(fā)了一條非常成熟的產(chǎn)品線。從2004年年中到2005年下半年，不到一年半的時(shí)間內(nèi)，A公司迅速擴(kuò)張，從100余人擴(kuò)張到300余人，公司業(yè)務(wù)上也并不局限在已成熟研發(fā)的產(chǎn)品線上，采取了圍繞核心產(chǎn)品線的多元化擴(kuò)展。

由于公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，公司中的元老基本都是技術(shù)型人才，在管理上的理論和實(shí)踐都不多，大部分都是英雄式的人物，不管在研發(fā)還是市場(chǎng)開拓上，喜歡盡其所有，一舉攻破難關(guān)。但由于公司規(guī)模的擴(kuò)張，僅僅由這些“英雄”很難再支撐公司的業(yè)務(wù)。在2005年第三季度總結(jié)會(huì)上，由于公司整體業(yè)績(jī)離目標(biāo)差距很遠(yuǎn)，公司召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，各體系高管和核心管理層做述職報(bào)告，在述職中，幾乎每個(gè)“英雄”都描述了自己由于身兼數(shù)職，付出了辛勤的工作，加班加點(diǎn)以公司為家的情況屢見不鮮，每個(gè)“英雄”基本上都有一兩項(xiàng)非常突出的業(yè)績(jī)。但從公司的經(jīng)營(yíng)分析資料中可以明顯看出，很多業(yè)績(jī)指標(biāo)的下滑并不是外界環(huán)境的原因，而是公司資源投入的問題，一些業(yè)務(wù)上投入的資源很多，效益也很不錯(cuò)，但也有很大一部分業(yè)務(wù)幾乎沒有得到重視，從而脫離了公司均衡發(fā)展的戰(zhàn)略。那公司業(yè)績(jī)指標(biāo)下滑的原因到底是什么？公司該如何改進(jìn)這些問題？

二、案例分析

       從上述案例中可以看出，A公司的“英雄”們?yōu)榱斯镜陌l(fā)展不可謂不努力，對(duì)于這些公司的元老，公司對(duì)于他們?nèi)缤约旱募乙粯?，他們?cè)敢鉃榱斯緝A其所有，對(duì)于公司的發(fā)展，他們可以說(shuō)“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”，公司業(yè)績(jī)的下滑似乎不應(yīng)歸咎于他們的責(zé)任。為了進(jìn)一步分析現(xiàn)象背后的原因，針對(duì)A公司中幾個(gè)重要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，也是公司中典型的“英雄”，我們開展了有針對(duì)性的訪談。

       經(jīng)過(guò)與幾位“英雄”的訪談，初步發(fā)現(xiàn)了如下幾個(gè)問題：

Ø        由于公司快速擴(kuò)張，每個(gè)人負(fù)責(zé)的工作在以前的基礎(chǔ)上成倍擴(kuò)張，身兼數(shù)職，結(jié)果是工作范疇不清晰，重點(diǎn)不突出，往往是哪出現(xiàn)問題就把精力投向哪；

Ø        在公司擴(kuò)張過(guò)程中，公司過(guò)于傾向使用忠誠(chéng)度高的員工，也就是公司元老來(lái)?yè)?dān)任管理職務(wù)，但是這些員工素質(zhì)與崗位的要求往往不能很好匹配，經(jīng)常出現(xiàn)不合適的人放在不合適的崗位上；

Ø        在考核過(guò)程中，由于許多人擔(dān)任職務(wù)太多，沒辦法做全面考核，很多時(shí)候基于事件考核，如果做了一兩項(xiàng)突出的事件或業(yè)績(jī)，通常就被認(rèn)為工作表現(xiàn)很好；

從案例描述以及訪談發(fā)現(xiàn)的問題中，我們發(fā)現(xiàn)由于公司的快速擴(kuò)張，公司各個(gè)職位的職責(zé)不清晰，加上許多管理人員身兼數(shù)職，從而更加混淆了各職位的職責(zé)和考核指標(biāo)；由于職位職責(zé)不清晰，從而對(duì)該職位所要求的人員素質(zhì)模型也就無(wú)法明確，所以不合適的人放在不合適的崗位上的現(xiàn)象也是屢見不鮮。

三、案例解決方案

根據(jù)上面案例分析的內(nèi)容，我們提出基于角色的績(jī)效管理解決方案，主要包括以下四個(gè)方面：

Ø        建立公司基于角色的組織架構(gòu)；

Ø        梳理每個(gè)角色的業(yè)務(wù)模型，明確各角色的工作重點(diǎn)；

Ø        根據(jù)角色的業(yè)務(wù)模型，制定該角色的素質(zhì)模型，根據(jù)素質(zhì)模型匹配合適的人員；

Ø        建立公司基于角色的績(jī)效管理制度。

下面將針對(duì)每個(gè)方面做進(jìn)一步的描述。

1.        建立基于角色的組織架構(gòu)

在組織設(shè)計(jì)中我們參考了企業(yè)戰(zhàn)略模型。模型的四個(gè)基本概念如下：

價(jià)值：滿足企業(yè)相關(guān)利益群體(股東、客戶、員工)需求的效用，是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

組織：為外部客戶提供價(jià)值的經(jīng)濟(jì)主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力平臺(tái)。

員工：為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動(dòng)力。

客戶：企業(yè)直接服務(wù)的價(jià)值主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力源泉。

此模型原理在于：價(jià)值是核心，將股東、客戶和員工利益中和為一體。[1]

經(jīng)過(guò)分析，A公司以往的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)可以看成是依照模型中的客戶-價(jià)值-員工形式設(shè)計(jì)：客戶價(jià)值決定了企業(yè)需要哪些類型的人，需要什么層次的人，需要什么素質(zhì)和技能的人。企業(yè)根據(jù)自身人員現(xiàn)狀和企業(yè)期望之間的差異，在現(xiàn)實(shí)與期望中平衡把握，設(shè)置合適的組織結(jié)構(gòu)。由于很多時(shí)候組織架構(gòu)是根據(jù)人和企業(yè)業(yè)務(wù)而設(shè)定，所以在各職位的職責(zé)上很難清晰化。

在重新設(shè)計(jì)A公司組織架構(gòu)時(shí)，我們采用了客戶-價(jià)值-組織-員工形式：明確以何種方式組織公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以確保提供客戶認(rèn)可的價(jià)值。這對(duì)應(yīng)著公司的價(jià)值流程、宏觀組織模型和部門設(shè)置。價(jià)值流程界定了客戶與組織之間的關(guān)系。根據(jù)公司價(jià)值流程、宏觀組織模型和部門設(shè)置來(lái)建立公司基于角色的組織架構(gòu)，最后在根據(jù)角色來(lái)進(jìn)行人員與角色匹配，考慮到A公司目前的發(fā)展?fàn)顩r，一個(gè)員工可以擔(dān)任多個(gè)角色。

2.        建立角色的業(yè)務(wù)模型

業(yè)務(wù)模型主要是描述該角色的主要業(yè)務(wù)工作，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)類別劃分有助于系統(tǒng)性了解該角色的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系和工作重點(diǎn)。

在業(yè)務(wù)模型梳理中，重點(diǎn)突出該角色的職責(zé)類別劃分，包括輔助決策（決策支持）、親自決策、親自執(zhí)行、參與執(zhí)行、監(jiān)督執(zhí)行。

3.        建立角色的素質(zhì)模型

素質(zhì)模型主要是描述該職位對(duì)人員的素質(zhì)要求，是人員上崗以及等級(jí)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，并清晰的指明了該職位人員能力提升的方向

素質(zhì)模型與該角色的業(yè)務(wù)模型相對(duì)應(yīng)，主要包括基本素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)以及管理能力等。

確定各角色的素質(zhì)模型后，在人員與角色匹配時(shí)需要先對(duì)人員根據(jù)角色素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)測(cè)，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后才可擔(dān)任此角色。

4.        建立基于角色的績(jī)效管理制度。

企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。

績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法主要有四種：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、目標(biāo)管理法和全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法。在A公司的績(jī)效管理中，我們采用目標(biāo)管理法——業(yè)界常用的KPI體系。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。[2]

績(jī)效管理就是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。[3]

根據(jù)A公司組織設(shè)計(jì)的原則，我們將績(jī)效管理制度進(jìn)一步改良為基于角色的績(jī)效管理制度。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)針對(duì)角色設(shè)定，在績(jī)效評(píng)估時(shí)針對(duì)角色評(píng)估。如果一個(gè)員工同時(shí)擔(dān)任三個(gè)角色甲、乙、丙，則在設(shè)定目標(biāo)時(shí)分別根據(jù)三個(gè)角色設(shè)定，并確定每個(gè)角色占全部目標(biāo)的比例，如40％、40％、20％，在績(jī)效評(píng)估時(shí)針對(duì)各角色分別評(píng)估，評(píng)估結(jié)果再根據(jù)比例進(jìn)行加權(quán)匯總，最終得出員工的最終考核結(jié)果。

本文通過(guò)A公司的案例分析，提出建立基于角色的績(jī)效管理體系的解決方案，避免了員工身兼數(shù)職，由于某一兩項(xiàng)工作非常突出，整體考核結(jié)果也非常優(yōu)秀，從而鼓勵(lì)了員工主抓一兩項(xiàng)業(yè)務(wù)而忽略了其他工作重點(diǎn)的錯(cuò)誤導(dǎo)向，將績(jī)效管理與企業(yè)的均衡發(fā)展戰(zhàn)略充分的結(jié)合起來(lái)，為目前企業(yè)中較為普遍存在的一人多職的績(jī)效管理難題提供了一種解決方法。

參考文獻(xiàn)：

　 [1] 中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)：組織結(jié)構(gòu)困惑：面對(duì)不同模型如何選。

　 [2] 中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)：KPI：企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)(卿建中)。

　 [3] 李劍鋒譯《戰(zhàn)略績(jī)效管理》，電子工業(yè)出版社，2004年版。

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                                高級(jí)咨詢顧問  王曉東